Almmati Sistemas

Meu nome é Alan Alves, empresário do setor de tecnologia, e vou compartilhar de forma breve, algumas lições e reflexões após 10 anos atuando como proprietário de uma pequena empresa.

Aos 23 anos de idade, recém-formado e pós-graduado, decidi que era o momento de por em prática o sonho de deixar minha marca no mundo (afinal, quem não quer?).

Modéstia à parte, era inteligente, devorador de livros e decorava boas histórias de empreendedorismo... Mas os anos me mostraram que eu me enganara, pensava ser mais sábio do que realmente era, e também que boas ideias não bastam neste complexo mundo empresarial.

Minhas reflexões vão passear basicamente pelos temas de produto e processos. Vamos lá!

A criação do Lexus em 1989

Uma das maiores influencias para mim, talvez a maior, foi a leitura do livro Toyota – A fórmula da inovação de Matthew May, que nos presenteia com a maravilhosa história da criação do Lexus, a cultura Toyota, e a busca pela perfeição.

“Está na hora de criar um carro melhor do que o melhor carro do mundo (Eiji Toyoda, 1983)”, e com essa frase nasceu a marca Lexus.

Como não se inspirar com essa história, com essa frase? Como não buscar a perfeição do seu produto?

Guardada as devidas proporções de recursos, busquei fazer um “Lexus” com paixão pela perfeição e consequentemente pela simplicidade. Utopia? Claro que sim! Mas se contentar com menos não seria digno do ser humano.

Idealismos à parte, o que alcançamos é sempre uma perfeição relativa (ao preço, a durabilidade, a um tipo de cliente, etc). Afinal, mesmo comprando o mais caro dos Lexus, seus amortecedores terão uma vida útil maior ou menor conforme o tipo de condução.

Mas é poderoso (e angustiante) pensar que sempre existe uma maneira de fazer melhor, dia após dia com pequenos passos (o mesmo ocorre na Toyota, não existe mágica).

A política do pior!

Não sou do tipo pessimista, que aborta ideias e assassina esperanças.

Mas aprendi que é meu dever fazer a “política do pior”. Esta política não deseja o pior, mas sabe que o pior pode acontecer. Por isso sempre que possível, não tenho esperanças. Afinal, como dizem os filósofos (Spinoza e Sponville), a palavra esperança vem de esperar. A esperança é um desejo, e desejo (em geral e principalmente nos negócios) não é poder.  Assim, desejamos aquilo que não temos, não podemos ou não sabemos. Analise a frase “desejo que durante minhas férias faça sol” e você perceberá o que quero dizer.

Qual o contrário da esperança? O saber, o poder, o ter.

Chega de filosofia (por enquanto). Após inúmeras tentativas frustradas de ser otimista, a política do pior me ajudou a melhorar o produto e processos dentro da empresa. Esperança e mundo empresarial não combinam. Esperar que seu produto funcione, esperar que seus clientes gostem dos seus serviços, esperar que negócios aconteçam, esperar, esperar, esperar... É contar demais com a sorte, com o acaso.

É muito mais trabalhoso (e seguro), garantir (saber) que seu produto irá satisfazer uma necessidade do que meramente ter esperança que isso aconteça.

Balas de revolver, depois de canhão

Esta metáfora está nos livros de Jim Collins, livros que, na minha opinião, são leitura obrigatória para amantes do mundo corporativo.

Nesta curta trajetória de 10 anos, eu errei inúmeras vezes. Apostei em novos produtos ou serviços que não deram resultados. Mas não tenho nenhum problema em ter uma relação íntima com os erros, sem dúvida me deixaram mais sábio. Mas alguns erros custaram recursos preciosos (para uma pequena empresa, alguns poucos milhares de reais, pode significar tempos difíceis).

O que essa metáfora quer dizer (e que gostaria de ter aprendido antes) é que primeiro se deve usar “balas de revólver”, que são mais baratas, para ajustar o alvo. Pequenos testes de baixo custo que não chegam a prejudicar o fluxo de caixa da empresa. Assim é que se investe em novas ideias. Vários e vários tiros de revólver para ajustar o alvo, e quando acertar, quando finalmente tiver certeza, aí sim vale a pena gastar/investir uma bala de canhão.

Você já deve imaginar o que eu fiz... Gastei bala de canhão sem ter certeza, e errei o alvo.

Se precisar amputar a perna, não espere!

Assunto sombrio, mas necessário.

Nenhum CEO é perfeito em todas as situações. Alguns são excelentes em momentos prósperos, outros são excelentes em momentos difíceis. Alguns são muito bons quando o foco é produto (meu caso), outros muito bons com pessoas ou processos.

Grandes empresas têm opções para cada um desses casos.

As pequenas empresas têm... o(s) proprietário(s), para todas as situações!

Bom, quando as coisas ficarem feias (e vão ficar em algum momento), a lição que fica é nunca subestimar um fluxo de caixa. Eu já tentei ignorá-lo, mas ele sempre voltava para me assombrar.

Confesso que não sou um bom açougueiro, daqueles que em uma situação extrema precisa decepar a própria perna. Mas aprendi que se for necessário, você vai ter que arrumar forças para fazer isso. (similar ao filme 127 horas).

Foco em um segmento e no processo de vendas

Aqui estão duas lições demoradas e doloridas de aprender (e ainda aprendendo).

A fórmula parece ser simples. Definir um nicho, estuda-lo e inserir algo novo para poder navegar no “oceano azul” e evitar o oceano vermelho (sangrento da concorrência). Mas quando já se tem algumas centenas de clientes, de vários segmentos (nada pior para o crescimento de uma empresa) e com várias necessidades diferentes, aplicar esta fórmula neste cenário se torna uma tarefa difícil.

Para focar em um nicho, você terá que ter coragem e força para dizer “Não” inúmeras vezes, para vários de seus clientes (que te pagam e te sustentam). Tarefa que não é fácil.

Mas pior que isso, é não focar em nenhum nicho, pois isso faz com que você não saiba quem são seus clientes. E não sabendo quem são seus clientes, como montar um processo de vendas eficiente? Vender para quem? Esse foi o meu dilema durante 7 anos (acredite!).

Alguns podem pensar, “bom, se tinha centenas de clientes, não estava tão ruim assim”. Exatamente! Esse foi o problema que se arrastou por anos. “O bom é inimigo do ótimo”.

Vamos recapitular um passo a passo do problema: Empresa que atende tudo e a todos, na verdade não atende ninguém. Por não atender ninguém, como prospectar novos clientes? Por onde começar?

E por isso ao longo dos anos, tivemos na empresa algumas equipes comerciais que não deram em nada. Nem poderia dar. Culpa da estratégia da empresa, não dos profissionais.

Mas mesmo sem fazer esforço algum em processo de vendas, a empresa crescia naturalmente em torno de 15% ao ano.

O que não é tão ruim, se pensar que o CAC da empresa beirava a zero. Mérito do “Lexus” que foi criado pela empresa (sim, o produto é bom) o que levou a uma taxa de churn baixa e clientes vendendo para novos clientes.

Mas nesse cenário, para a empresa conseguir dobrar de tamanho, com crescimento anual de 15%, levaria ao menos 5 anos!

Depois de muito deliberar, o nicho foi definido. Mas ainda faltava o processo. E esta foi a maior lição: ter um processo de vendas (mesmo que ruim), é melhor do que não ter processo algum.

Sábio W. Deming, que disse “Uma meta sem um método é cruel”.

Inbound? Outbound? Inside sales? SPIN selling? BANT? E mais uma série de siglas, conceitos e técnicas, pode onde começar?

Eis que o livro Receita Previsível surgiu, e pelo sucesso que fez, acredito que eu não era o único com esse dilema. Nada mais óbvio do que dividir e especializar a equipe de vendas, assim como é feito em um time de futebol, cada posição com a sua responsabilidade. Mas o óbvio precisa ser dito. E foi muito bem dito pelo autor Aaron Ross, a quem eu sou grato por me dar uma luz no fim do túnel.

Aliado ao processo de vendas, percebi que é preciso investir em ferramentas especialistas. Softwares para CRM, qualificação de leads, cadência de e-mails, marketing digital, etc. Não dá para usar planilhas ou fazer adaptações. Isso vai custar mais do que a contratação de ferramentas.

No momento em que escrevo este texto, estou aplicando o processo de vendas outbound sugerido nos livros de Aaron, e, também fazendo esforços contínuos em inbound marketing. Ambos dando resultados, ainda pequenos, mas empolgantes.

Este foi um breve resumo de alguns erros e acertos ao longo desses anos. Agora, estou focado nos próximos 10 anos, com novas marcas, novas tecnologias, novos processos e um objetivo: Tornar o atacadista distribuidor mais eficaz!

Se você empreendedor, também aprendeu muito nos últimos anos, compartilhe comigo: [email protected]

Desde então foi desenvolvido o sistema ERP Almmati Gestor, que é o software principal de uma família de outros softwares auxiliares.

As atividades corporativas envolvem dois grandes aspectos: Operacional e Gerencial. Cada um destes aspectos exige necessidades e recursos específicos e desde o início das atividades, a Almmati Sistemas tem grande preocupação em disponibilizar um software que contemple ambos de forma simples e objetiva. Em uma palavra: Lean.

Entendemos que o software deve propiciar conforto visual e usabilidade fácil, sem abrir mão das necessidades operacionais. A automatização dos processos, centralização de tarefas em uma tela e encurtar a distância entre o usuário e seu objetivo final sempre foram os nossos objetivos. O resultado é a máxima produtividade em cada tela e processo.

Mas contemplar apenas o aspecto operacional não basta. A ferramenta de software deve estar integrada com os processos gerenciais e estratégicos das empresas, fornecendo análises, visões, gráficos, históricos de demandas, entre outros, para que os empresários tenham mais assertividade nas suas decisões e possam enfrentar a concorrência feroz e sem fronteiras de hoje potencializando melhores resultados.

Com o passar dos anos, dedicamos toda a experiência de gestão de empresas em um único setor: Distribuidores de produtos e todos os seus desafios. Por isso, o slogan “Sua distribuidora mais eficaz” que utilizamos, não é apenas uma frase publicitária, é a nossa missão.

Trabalhando com este foco, hoje somos responsáveis pela gestão de centenas de empresas e milhares de usuários. Nosso objetivo é conquistar e manter relações duráveis e saudáveis com nossos parceiros.

Embora os números sejam fundamentais no mundo corporativo, as pessoas são essenciais. E destacamos aqui neste breve resumo da instituição, que não há nada mais valioso que o respeito e a relação com o ser humano. As corporações são meios, as pessoas o fim. Assim, respeitamos profundamente e valorizamos todos os nossos colaboradores e clientes.

Prezamos pela empatia, transparência e buscamos incansavelmente melhores resultados.

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